今年以来出口压力非常大。”一位不愿透露姓名的出口企业老板有些无奈。的确，在人民币升值、原材料和劳动力价格上涨和出口退税调整等政策的影响下，出口企业，特别是一些中小企业的生存压力很大。“出口转内销”的点子被不断提出。而老板们心里又在打着什么算盘呢？
主动型：内销能掌握市场
“我是主动转型的。”沙先生的公司在广州。这位1993年就开始做外贸的人在2004年退出了和朋友合开的外贸企业，并让自己的公司在今年完全转做内销。
谈到早年做出口的情况，沙先生觉得当时是比较轻松的。“那时候汇率基本上稳定在1美元兑8.26元人民币的水平上，所以基本不用担心，倒是客户最重要。”沙先生戏言当时为了争夺客户，“有的业务员都要用美人计了”。
为了找到客户，沙先生跑了不少国内外的展会，“我们甚至还到工厂看别人的产品包装，抄下客户的联系方式，撬走过别人的客户”。
辛苦总是有回报的，沙先生与朋友合开公司争取到一家德国的客户，这家客户的订单基本占到了公司业务的80%以上。由于客户需要的产品涉及玻璃、木材、五金等材质，一家生产企业满足不了，所以沙先生的外贸公司并不担心客户被工厂撬走。2002年，公司的年出口额大约达到500万美元，而当时，与沙先生的公司条件差不多的外贸公司年出口额多在200~300万美元。
但这样的成绩并没有让沙先生安心地做出口，他说自己当时有些迷茫。“其实广东的外贸公司之所以能够迅速发展，是产业转移导致的，因为当地形成了完整的制造业产业链。一旦产业链再出现转移，外贸公司的处境就非常危险。”
这种想法让沙先生不安。“我不喜欢做外贸，因为我觉得外贸的市场是完全没法掌握的，外贸是非常个人化的买卖行为，客户可以随时把订单转到别的地方。我和家乐福、沃尔玛的买手接触过。他们之所以对供应商可以处于非常强势的谈判地位，就是因为他们掌握了销售的渠道！这些渠道决定了他完全掌握市场，整个产业最大利润由他们获得，而我们这样的外贸公司作的仅仅是他们的搬运工。”
2005年，沙先生开了自己的公司，尽管他还是选择原先熟悉的外贸，但当年汇率政策的调整让他感受到政策层面调整的信号。那时他便决心转做内销了。
“内销的消费市场完全不一样。在我看来，外贸入手非常容易，内销入手非常困难。因为外贸只要和一两个客户打好关系就可以了，而内销要研究整个市场，要制定战略，复杂太多了。但我觉得内销只要走上轨道，就可以做很长久。”
从2007年开始，沙先生就开始部署和投资内销，到2008年已经彻底不做外贸。为了打开内销渠道，沙先生选择了电子商务，以B2C的方式销售体育用品。“我们自己的定位为网络销售，然后用网络的方法不断进行一些推广活动，让消费者对我们产生：认识-加深认识-购买尝试-经常购买-产生粘性的过程。” 沙先生还利用今年奥运会的机会在网站上展开了竞猜活动，这让网站的点击量大幅增加，在alex的排名上甚至超过了许多知名销售网站，并在Google的搜索中占据了很好的位子。
谈到将来，沙先生说他会坚持网络的方式，“因为网络推广的方法和手段远远未被挖掘出来。我们正在做cps（costpersales）的推广方法，比如你可以加入我们的活动，把我们提供的后台推广资料放到你的网站、博客、msn，甚至你发送的邮件里面，这些资料带有你的跟踪代码，只要别人通过这些资料进入我们网站购买东西，你就可以获得一定比例的提成。”沙先生说自己想把网络推广的方法充分发挥，让自己在内销这条路上走得更远更好。
追随型：适应内销不容易
同样是身处广东，林先生的公司却没有转做内销的打算，他说公司的内销完全是由于外国客户进入了中国的市场展开的，“可以说我们是个追随者”。
林先生的公司位于广东阳江，这是一个外向型经济为主的城市，当地90%企业以出口为主。从1996开始，林先生的公司已经做了12年的出口，至今，出口仍占企业业务的90%以上。
谈到出口的情况，林先生表示，公司的确遇到了一些困难。“我和一些同行们常说，现在是汇率、原材料、退税三管齐下，这种合力给出口企业带来的压力很大。拿我们公司来说，我粗略算了一下，现在产品报价要比去年涨了50%。”
如此巨大的变化也让公司与客户展开了博弈，有的客户接受不了价格大幅上涨，也在压价。由于林先生的客户大多在欧美地区，目前他们的压力也比较大，所以，客户也想了许多变通的方法。他介绍，一些欧美客户已经把订单的购买量减少了。“比如以前一单买5万个产品，现在一单改买3万个。这样可以减少库存，减少风险。”
不过让林先生骄傲的是，由于企业的科研能力很强，所以有许多新产品，这些产品的销售情况非常好。“我们现在的订单已经排到明年一月份，交货压力也比较大，基本上每天24小时在做。”
从几年前开始，林先生的公司有了一些内销业务。不过他认为这项业务目前并不成功。“当时，我们的客户进入了中国市场，这就要求我们向他们在国内的企业供货，所以我们才开始了内销。但是国内的采购和分销渠道与国外相比还不够成熟，像我们这样习惯了出口的企业，转做内销还是不太适应。”
林先生说，公司的产品是厨房和花园用品，产品的类型比较单一，而一般国外的客户订单都比较大。长时间下来，公司形成了品种单一、但生产量大的特点。这种特点也让公司在生产、原材料采购等方面形成了自己的渠道，往往采购也比较节约。同时，大批量的生产也让成本得以降低，从而争取到更多的客源。 “但在国内，这种模式就毫无优势，因为国内连锁体系发展不够成熟，特别是零售业的连锁度不高，零售企业的规模偏小。这种特点决定了它的订单往往是产品类型多，但数量少，这对于我们这种生产线一开，一个月生产可以达到10万，甚至100万单品的企业来说不太适合，因为我们要不断改模具，成本一下子就提高了。”
他也表示，国内的商业文化也是这些长期做出口的企业很难一下子适应的。“国外的客户对供货商的要求很严，但只要你达到了他的各项标准，就可以拿到订单了，而且一种产品可以做很长时间；但国内的市场是不一样的，需要有专门的团队去做销售，找客户，有时候可能还要凭借些人际关系，这些都是不确定的因素。”
不过，林先生并不愿放弃内销市场。尽管目前内销在公司业务中连10%的份额都不到，但林先生还是觉得国内市场大有可为。“其实，我们每个人都感受到国内消费是在增长的。有句话说，没有不好的市场，只有不好的商品，怎么样才能生产出适合的产品，这是一个非常有挑战性的话题。只是从公司目前的模式看，我们还不适合全面转做内销。”
他表示，随着国内市场逐步规范，公司也会随着国内商业模式变化去变化自己的策略。“最重要是分销网络和物流，当国内与国外目前的水平基本接近时，我们会跟着这个潮流来做内销
